原标题：众超数科新零售观察：什么是数字化供应链？数字化供应链如何赋能商超？

　　数字化供应链这个概念近两年来被频繁提及，2018年美国物资搬运协会（MHI）和德勤发布的报告显示，80%的企业认为数字化供应链未来5年将占据统治地位。

　　那么数字化供应链为何会有这样的影响力，它是怎么催生出来的，它的应用场景是怎样的，它发挥的实际作用有多大？今天我们就数字化供应链的这几个问题探讨一下。

　　我们已生活在一个全渠道时代，线上购物，线验。消费者习惯于通过互联网轻松购买和消费商品，而且期望值越来越高。

　　在线下实体零售业态竞争更为激烈，交货时间缩短到1小时至30分钟内快速送达，这种的零售模式在今年大火，成为实体店应对电商利器，它有个很应景的名字，被称为即时零售。

　　在企业竞相提供快速、完美的交货服务时，物流和仓库环节不容忽视。没有这两个环节的支持，企业就不可能交付卓越的客户体验。

　　供应链做的事情就是需求跟供应，在当下的消费场景，各种产品的消费者的需求都在变化，且都不稳定，如何快速提升市场响应度，这非常考验供应链的预测和响应能力。

　　通过挖掘客户的潜在需求或者即时响应当下需求，当产品精准地满足了消费者的需要，就能在市场竞争中制胜。

　　比如今年在疫情影响下，居家做饭成为一种必然选择，对于习惯点外卖的年轻人群体，如何解决或者降低他们做菜的难度，就成了一个非常明显的客户诉求。

　　我们看到，短期内预制菜的需求节节攀升，盒马还特地研发了空气炸锅预制菜系列，取得了很不错的销量。

　　对新零售企业来说，成本最大的地方在哪？物流。尤其是最后一公里的物流成本最高，碎片化的需求和极高的时效要求导致终端配送成为了物流中难度最大、成本最高的领域之一。

　　自2016年起，即时配送领域的竞争愈发激烈，虽然参与者众多，即时配送的每单成本仍然高居不下。

　　此外，还有风险控制能力。采购最大的问题一个是暗箱操作，大疆的采购暗箱操作案，给公司带来10亿的损失，有45个人卷到这个事件里面，最后判了二十几个人坐牢。

　　另外突然间买不到东西了，供应商不行了，这是供应链中断的风险。数字化采购，变成一种电子采购，全程透明，避免暗箱操作。还可以简化流程，减少成本。

　　过去，商家做供应链管理决策时缺少足够的数据支撑，对于要生产什么商品、生产多少数量，以及如何分配每件商品在各地的库存，更多凭借的是经验判断。

　　但随着新品流通速度加快，尤其在融合了线上线下的新零售环境下，依靠人力做出全局最优的决策变得越发困难。

　　因此，通过一套供应链体系来实现全链路数字化管理，进而准确预测消费者需求，提升各环节的确定性，实现降本增效，是各行业商家所急需的。

　　数字化供应链是基于物联网、大数据与人工智能等关键技术，构建的以客户为中心，以需求为驱动的，动态、协同、智能、可视、可预测、可持续发展的网状供应链体系。

　　应用数字化供应链，整个供应链就变成了并联，同时也变成了网状。每个部门跟客户之间都能直接联系。客户的需求变化可以通过网状直接回到各个部门，各个企业，让大家同时知道，在快速响应的同时，效率非常高，也可以降低风险。

　　传统制造企业里重视的是生产销售，然而信息技术以及供应链管理都没有处在核心位置。

　　随着市场中产能过剩、需求疲软，企业需要更快地了解市场需求，这样才能快速做出反应。

　　数字化可以提高供应链的速度和敏捷性，让下游需求变动更快地传递给上游，减少整个供应链上的“内耗”。

　　电子表格、分离在各个信息孤岛中的数据，这些技术很难提供全局数据的可视性。

　　如果没有数字化工具，全靠计划员手工更改，不仅效率低，而且容易做错，想要得到全局数据可视性更是难上加难。

　　数字化技术可以收集、整合和报告数据，展示实际的供应链活动，并避免上游供应商被虚假信息忽悠，从而导致“牛鞭效应”。

　　通过人为加工后的数据，一般会加一点缓冲在其中。例如给供应商的预测信息，采购担心预测数量过少，供应商可能没有备足的原材料，于是就加大了预测量。

　　因为缺少安全感，许多人会人为放大需求信息，牛鞭效应就产生了，库存在系统里越来越多，始终难以消化掉。

　　为了避免这种负面效应，数字化技术用信息流取代库存，把推动式生产改为拉动式生产。

　　为了制定战略，公司高层需要各种供应链的洞察，比如未来的销售、库存和运输费用的趋势，这些活动会影响公司以后的现金流和利润。

　　大家是否有这种体验，即便我们已经有了ERP软件，但还是依赖于Excel表格。

　　高层经常会要求供应链提供各种数据，系统里没有那么多现有的表格，许多都需要定制，计划人员要从多个数据源里抓取数据，然后合并在一起，经过分析后提供给高层。

　　如果没有数字化工具，计划人员只能手工收集、储存和分析数据，然后才能提供洞察。

　　整个过程耗时长，效率低，如果情况发生变化，例如天灾人祸、地区冲突、港口罢工，计划就要重新做。

　　经常有这种情况，我们在一个系统或表格里输入了一遍数据，但还需要在另一个地方重复一遍输入动作，这是毫无意义的重复劳动，纯属浪费。

　　Excel里可以做数据的同步，在更新了数据源后刷新即可，但这种方法不是很方便，不仅需要定制，而且容易被别人修改掉。

　　信息系统能够更好地解决单一数据源问题，数据可以一次输入，存储在一个地方，并在多个transaction中使用，不会出现重复输入、或公式被修改的错误。

　　由于信息传递不通畅，供应链上下游之间的经常会有一些摩擦，做好的订单客户不要了，必然会遭到供应商的抱怨。

　　长期以往，会破坏两者的合作关系。信息技术可以利用实时信息共享在供应链伙伴之间创造更大的信任，加深对信任的关系。

　　据永辉2021年年报显示，永辉在全国一共 600 个直采基地，产地源头仓涵盖福建黄瓜鱼、云南叶菜、山东仓、河北鸡蛋仓（馆陶/辛集）、香蕉加工/芒果加工仓、东北盘锦大米基地等。

　　而永辉要做的就是，通过数字化建设，把永辉在生鲜方面的资源优势进一步转化为运营和竞争优势。

　　永辉超市CEO李松峰表示，永辉生鲜经过20多年的沉淀，积累了所有农产品的产地信息数据库、经营数据库，这些数据信息可以很好的成为永辉生鲜经营管理的工具。

　　其次，通过以往数据进行分析，永辉可以获取到全年农产品在各个城市、区域、县城的分布，行情波动趋势，农产品的品质、上下市时间、周期、覆盖范围等都能得到数字的支撑。

　　目前，永辉在建设生鲜供应链数字化方面，主要围绕三个中心：商品数字化、供应商数字化、采购员数字化。通过数据进行商品的自动汰换、合作伙伴的能力的评估与选择、采购员的能力评估。

　　永辉通过全渠道数字化中台实现信息数据拉通。从经验决策转变成，通过数据沉淀与科技能力建设，为生鲜经营带来数据支撑，通过信息拉通，从供应链转换成商品力、转换成经营提升、用户更满意。

　　与此同时，业务每个场景与环节形成在线化、数字化、可追踪、可复盘，形成进一步的数据沉淀，不断迭代、实现螺旋式的上升。

　　业务上的表现是：数字化建设实现供应链的资源开放，所有有资源的供应商都能成为永辉的合作伙伴，给永辉带来更多的资源，为永辉的增长带来更大的动力；数据穿透供应链能够让永辉通过数据找对标，找差距，为经营提供更大的帮助。”李松峰解释道。

　　数据显示，目前，永辉数字化标杆店货物库存时间已经降低至16天左右。此外，从2022年年初至一季度末，永辉库存总金额降幅达27.87%。（资料来源：CCFA）

　　对于商超业头部企业而言，同时由于具有良好的信息化基础和雄厚的资金实力作为支撑，因此核心企业的供应链数字化转型可谓主观与客观因素兼备，转型路径较为清晰。

　　而咱们中小微企业通常处于供应链中的一环，承担供货、代工、分销等单一角色，相比大型企业，缺乏较强的数字化转型内生需求，其收入水平也不足以支撑完整的数字化改造，因此对于中小微企业而言，供应链数字化升级的有效路径是首先解决其外部生态环境，进而从外向内推动。

　　这个时候就需要依靠行业里的垂直产业互联网平台，比如咱们众超数科，由众多商超企业家联合发起，整合上下游资源，通过数字化技术贯穿，使供应链全链的采购信息、交易数据、物流供应等得以打通与协同，在融汇信息流、资金流、物流价值的基础上，将供应链数字化链条尽可能向两端延长。

　　2）沉淀垂直产业大数据，并基于大数据强化品牌营销、需求响应、客户留存、突发事件应变等多方面能力。返回搜狐，查看更多